In Italia si apre un ristorante ogni giorno. Ma quasi uno su due non arriva a compiere cinque anni “di vita”. Lo dice anche il Rapporto Ristorazione 2025 di FIPE - Federazione Italiana Pubblici Esercizi, che solo il 53% delle imprese del settore raggiunge questo obiettivo. Nel 2024, a fronte di poco più di 10mila nuove aperture, si sono registrate quasi 30mila cessazioni, con un saldo negativo superiore alle 20mila attività. Non è una crisi di vocazioni. Non è una crisi di talento. È, sempre più spesso, una crisi di metodo.
La ristorazione italiana continua a essere un comparto identitario, attrattivo, capace di generare occupazione e valore culturale. Ma è anche un settore ad alta intensità di costi, con margini spesso sottili e una pressione competitiva crescente. In questo scenario, l’improvvisazione non è più un’opzione. Il punto non è trasformare chef e ristoratori in controller finanziari, ma dotarli di strumenti che rendano leggibile l’andamento dell’impresa. Le KPI (Key Performance Indicators) sono questo: indicatori chiave che permettono di capire se un locale sta costruendo sostenibilità o semplicemente lavorando tanto senza generare marginalità.
“Molti ristoranti chiudono non perché non lavorano, ma perché non sanno quanto stanno realmente guadagnando, - osserva Carlo De Paolis, fondatore di We Are Soda. - Senza indicatori chiari si naviga a vista. E nella ristorazione navigare a vista significa accorgersi dei problemi quando è troppo tardi.”
Il Food Cost, ad esempio, è uno degli indicatori più citati e meno realmente analizzati. Calcolarlo in fase di progettazione (Food Cost attivo) serve a definire un prezzo coerente. Ma è il Food Cost passivo, quello che include sprechi, scarti, errori di gestione e inefficienze, a raccontare la verità del conto economico. È lì che si misura l’efficienza della cucina. Poi c’è lo Staff Cost, spesso la voce più rilevante. In un momento storico in cui il tema del personale è centrale, tra carenza di figure qualificate e aumento del costo del lavoro, la gestione dei turni e dell’organico non può più essere istintiva. “Aprire molte ore non significa automaticamente essere più profittevoli - sottolinea Andrea Bertini, cofondatore di We Are Soda. - Se l’incasso marginale non copre l’incidenza del costo del personale, si sta lavorando per fatturare, non per creare valore.”
Anche il fatturato, spesso usato come unico metro di giudizio, può essere fuorviante se non viene letto insieme all’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), ovvero il margine operativo lordo. In termini semplici, è l’indicatore che misura quanto un ristorante genera realmente dalla gestione caratteristica, prima di interessi, imposte e ammortamenti. Non dice solo quanto si incassa, ma quanta ricchezza l’attività produce al netto dei costi operativi come materie prime, personale, affitti e utenze. Incassare di più non equivale a guadagnare di più, soprattutto in un contesto di costi fissi crescenti.
Ma la sostenibilità non passa solo dai numeri economici. Indicatori operativi come il turnover dei coperti e il tempo medio di servizio incidono direttamente sull’esperienza del cliente e sulla capacità del locale di generare valore per singolo coperto. Spesso lavorare sull’aumento dello scontrino medio o sull’ottimizzazione dei flussi è più efficace che inseguire volumi sempre maggiori. Infine, la fidelizzazione: in un mercato affollato, la frequenza di ritorno è uno degli indicatori più solidi della salute di un ristorante. Recensioni, sistemi di prenotazione e programmi loyalty oggi permettono di misurare ciò che un tempo era solo percezione.
Il tema, in fondo, è culturale. La ristorazione italiana ha sempre avuto una straordinaria forza creativa e identitaria. Oggi è chiamata ad affiancare a questa forza una maggiore maturità gestionale. Non per snaturarsi, ma per durare. Perché se è vero che aprire un ristorante è un atto di visione, farlo funzionare nel tempo è un esercizio di consapevolezza. E senza KPI, quella visione rischia di restare una scommessa.
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